(《商界评论》,2014年6月)
即使生活在技术进步日新月异的今天,我们也不是每年都能看到一个有可能改变世界的颠覆性创新。但我最近听说了一个新的管理方法,却的确有这样的潜力。这个方法叫做“Holacracy”,这是一个2007年才被发明出来的词,我们也许可以把它译为“合弄制”。最近一个大新闻是常有惊人之举的在线零售商Zappos决定全面改组,成为第一家实行合弄制的千人以上公司。而在此之前,时间管理系统GTD的发明人David Allen的公司和Medium.com等公司和非营利机构已经实行合弄制了。
合弄制,是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”,而叫“社会技术(social technology)”。一般公司都有不同等级的管理层,治理公司在很大程度上是一种集权体制,上层决策下层执行。而在一个合弄制的公司中,并不存在固定的管理人员和上下级关系,而且还实行民主决策 — 这两句话说着简单,但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。实际上合弄制引起了很多误解,比如有一个新闻标题就是《Zappos尝试“零管理”模式:或将”炒”了全部管理层人员》。
合弄制到底是个什么东西呢?我们首先得回顾一下管理任何一个组织的逻辑。
我上大学的时候非常痛恨上课点名,曾经跟一个哥们一起去找校领导提意见。我说,任何强制性的制度都不是好制度。如果这个老师课讲得好学生自然愿意去听,再者你还可以用考试成绩刺激学生上课。市场自动调节,不比行政管理强么?
其实我们那时候不知道,早在1937年罗纳德·科斯就回答了这个问题:既然市场这么好,为什么还必须要有公司?为什么不让个人自己进行价值交换,非得要有等级制、讲纪律的组织?科斯的答案是这是因为交易成本。只要人数稍微多一点,让这些人通过讨价还价互相之间达成协议再去合作一件事情,都意味着极大的交易成本,远不如找个管理人员直接命令他们去做什么。成立组织,建立上下级关系,制定纪律,这些都可以降低交易成本。
可是任何组织机构一旦成立,它自身的生存就成了它的第一目的,机构会自我保护,领导会把保住权力作为首要任务。这样一来组织越大其管理费用就越高,交易成本不成比例地增加,办公室政治和官僚主义越来越严重,组织变得越来越僵化。大公司的运行效率和创新能力往往不如小公司,就是这个道理。
所有领导者都要思考这个悖论,但是这个悖论并不是无解的。CNN最近采访Zappos CEO谢家华,谢家华问了记者一个问题:为什么当一个城市越来越大,这个城市的人均创新会增加,可是当一个公司越来越大,这个公司的人均创新反而会减少?
这是因为在城市里人和商业都是自发组织的,而在公司里你得听命于上级。“市长”不是城市的CEO,他并不直接或间接管理市民或任何一家公司。一个公司要卖什么产品,一个自由职业者要搞什么创作,自己就做主,根本没有“上级领导”可供请示。像这样的自由个体越多,他们之间互相碰撞出火花的可能性就越大,创新当然越强。换句话说城市是个市场机制。
既然如此,解决大公司问题的出路所在就是效法城市!在公司内部实行分权,让下属部门能够自治,甚至一直分权到最基层员工。这个思想当然也不新,丰田汽车生产线和Whole Foods公司都是分权的好例子,这还不算我们中国早就有“鞍钢宪法”。互联网时代使得分权的组织形式变得越来越容易,比如几年前有本书叫Here Comes Everybody(中文版《人人时代》,又叫《未来是湿的》),就讲了很多这方面的尝试。
但是合弄制,并不是一般的分权改革,它是一种非常严格,而且相当复杂的组织管理方式。我仔细研读了holacracy.org网站,还看了一遍Brian Robertson的讲座视频,感觉任何公司实行这套系统简直就是给电脑安装一套完全不同的操作系统。
合弄制的一个核心思想是它是以工作为本,而不是以人为本。不管是公司还是非营利组织,合弄制首先要求你是一个“有目的的组织”(purposeful organization)。组织的目的可以是赚钱,可以是为顾客服务,也可以是改变世界。但目的跟一般意义上的“公司文化”不同 — 你的目的和你的现状之间存在一个差距,而你工作就是为了缩小这个差距达到目的。国家可以没有目的,家庭可以没有目的,同学会可以没有目的,但是公司必须有目的。组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务,而不是为了组织中的人员自己服务。合弄制要求组织中的每个人都要能够判断各项工作是否符合这个目的。
明确了公司的总目的,公司就可以通过管治会议(Governance Meeting)来根据这个目的把工作分块,变成一个个具体的功用。假设我们公司的目的就是通过在网上卖鞋赚钱,那么具体的功用就是采购、市场营销、客服等等。这些功用与传统公司的各个部门有本质区别。首先决定应该有什么功用的过程是集体讨论决策的,不是CEO一个人说了算,其次功用可以是临时的,完成任务就撤销,更重要的是,这里完全是分配工作,而不是分配人。
管制会议定下功用之后,给每个功用成立一个“圈(Circle)”,同时决定每个圈中需要的“角色(Roles)”。圈就是角色的集合。比如客服这个圈里可能需要接电话的角色,维护网络的角色等等。每个角色有自己明确的职责和权力,都写在这个角色的说明书上。
传统公司是人员组织结构固定,把工作往人身上分,而合弄制则是工作职责固定,把人往工作上分。每个圈有一个“链长(Lead Link)”,这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权,他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色,并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。所有圈里的重大决策都由这个圈里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。而在日常工作中,每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。
每个圈的管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”,规定每个子圈的功用和子圈中有些什么角色,并由链长指定每个子圈的链长。子圈中还可以又有子圈,如此层层嵌套,就如同人体分为器官、组织、细胞等等。每一个圈的管治会议,由直接属于这个圈的全体角色,以及这个圈直接下属每个子圈的一个代表参加。
如此看来合弄制并非是没有管理或者没有等级的体制。各层圈的上下级关系非常明确。一个圈之内实行民主,但上级圈直接决定子圈的目的和角色功用,而且链长有绝对的人事权。但关键在于,这些管理和等级都是针对工作,或者说是针对角色的,而不是针对人的!
合弄制的一个妙处在于每个人可以同时拥有多个不同的角色!你可以是某个高层圈的链长,又同时是某几个低层圈的普通角色。个人并没有固定的职称。如此一来员工没必要畏惧任何一个链长,完全是此处不留爷还有多个留爷处的局面。也许只有在一个角色也找不到的情况下你的这份工作才面临危险。合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等,比如Brian Robertson在他自己的公司里就同时有二十多个角色,他在多个链长“手下”工作。
传统公司中员工想的往往是往上爬,而公司的利益在于把事做成。在合弄制中每个员工都是公司的传感器,他随时判断公司是不是正在朝着既定目标前进,看人们做的事是否符合公司文化。如果发现有问题,他就可以在管制会议上提出来。很多情况下甚至不用等开会,他自己就可以行动。这种自主权和管制会议上的民主,可以大大减少办公室政治。通过这种机制,适合高层圈的领导者仍然能慢慢涌现出来,但合弄制的主题思想是让更多的人负责,是分权。
这样来说,越是大公司才越应该搞合弄制。可是越是大公司越不容易改组成合弄制,因为这套系统太过复杂,而且与传统公司管理方式区别太大。Robertson的做法是派人作为教练进入你的公司,手把手教你怎么做。一开始,教练会要求公司的CEO签署一份“合弄制宪法(Holacracy Constitution)”,同意放弃自己的大部分权力给管治会议。你将来觉得不好可以随时取消合弄制,但是只要合弄制存在一天,你就必须遵守这个宪法。
这个“宪法”的说法并不只是象征意义,因为实行合弄制就等于从专制变成法治!人们按照一定的规则自主行事,而不是按照传统的上下级关系行事,更不必效忠于任何个人。这难道不就是法治的本质吗?这不就是城市里做事的做法吗?
仔细想想,其实这个合弄制也不是从天上掉下来的。警方遇到大案往往会从各个部门,甚至本辖区以外的其他公安局,招兵买马成立专案组。医院遇到疑难杂症会邀请各路名医搞会诊。对科研工作者来说为了一个课题好几个不同大学和研究所的人合作研究更是家常便饭。在这些临时组织中人们的工作方式就很类似于合弄制,先有工作后找人,来了互相商量着办,而且事了拂衣去对事不对人。
Robertson本是个程序员,2001年开了个软件公司,他开公司的目的不是为了卖软件,而是为了实验让人与人怎么在一起工作最好。合弄制的思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本书,The Ghost in the Machine。此书影响巨大,认为自然界的东西大多是由“合弄结构(holarchy)”层层嵌套组成的,比如人体、器官、组织、细胞等。每个合弄结构中有“合弄(holons)”,合弄是独立自主的个体,但是他们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。Holacracy这个词就是从holarchy而来,holarchy又是Koestler造出来的。此前中文世界已经有了“合弄结构”这个词,所以我们就可以把Holacracy翻译成“合弄制”。Robertson正在写一本叫做Holacracy: Evolution for Organizations的书。
已经有多个国家的若干个公司开始实行合弄制。Zappos本来2009年就被亚马逊收购,但仍被允许独立运营,一向敢为天下先的谢家华得以拿自己这个大公司做一把实验。Zappos将在2014年底全面完成合弄制改组。也许未来几年内合弄制就会在全世界流行并引发一场管理革命,甚至其影响力还可能超越公司,乃至于改变事业单位甚至政治组织。即便失败,合弄制也只不过是美国公司对管理创新的众多探索的一种,而现在似乎类似的探索非常流行。
在Robertson的讲座中有人问他合弄制到底有什么好处,Robertson说好处主要有两个。一个是职权非常透明,公司可以变得更有效率。另一点,公司可以更加容易做出改变,能够对市场做出迅速反应。
不过在我看来合弄制还有一个好处。普通员工会很喜欢这种体制!谁不爱平等和民主?
#1 by zhiqiang on 六月 3, 2014 - 4:52 下午
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链长对自己圈的工作没有决定权,他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色,并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。
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有人事权的人明显在其它人层级之上。为何说没有层级和权利之分呢。
#2 by jonjon on 六月 3, 2014 - 5:14 下午
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valve是不是合弄制的?
#3 by 亚典波罗 on 六月 3, 2014 - 5:26 下午
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现代企业大部分工程都是按照项目方式来运作,那么项目经理(有时候是项目发起者)本身也可以认为就是链长.
#4 by danhai on 六月 3, 2014 - 8:01 下午
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利益怎么分配?
#5 by 张云路 on 六月 3, 2014 - 8:18 下午
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中国亟需这种管理制度
和罗永浩的“罗辑思维”里表达的观点类似,个人在网络时代将扮演更多元化的角色,传统的管理模式无法再吸引人才,留住人才。而中国的人才流失状况想必毋庸赘言,这种管理模式可能更有助于让中国避开“体制”对人才的阻力。
#6 by 张云路 on 六月 3, 2014 - 9:02 下午
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罗振宇,不是罗永浩。。我怎么老是把这俩罗胖子名字搞混。。
#7 by 同人于野 on 六月 4, 2014 - 9:46 上午
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有道理!
#8 by sc on 六月 4, 2014 - 12:54 上午
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嗯,也没看明白怎么升职,自我能力提高的空间。大的自主权意味着更多的自主性和自学能力?
#9 by lcn on 六月 4, 2014 - 9:03 上午
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以前没听说过这个搞法,但是直觉上这个制度最大的问题是ownership的责任问题:1.个人何以有动力给公司提供最佳的决策?这种参与同公共事务的参与和动力完全不同,后者是因为公共事务制定、决策不公会对个人带来伤害;2.股东何以有胆量让决策失败的责任分摊到每个人头上?分摊意味着没有承担,无法定责。
#10 by 同人于野 on 六月 4, 2014 - 9:46 上午
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还是得等进一步的实验结果出来啊。
#11 by alreadydone on 六月 5, 2014 - 8:40 上午
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I see “holonomy” in the baidu wenku link…
#12 by Paladin on 六月 5, 2014 - 11:25 上午
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非常有意思的想法,好想具体试验一下,但是身处大公司太难办了
#13 by Jane on 六月 6, 2014 - 9:37 上午
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how about the money?
#14 by newdeal on 六月 6, 2014 - 3:02 下午
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每个圈有一个“链长(Lead Link)”,这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权,他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色,并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。———–这种机制下,链长的任命及个人情操至关重要。在某种程度上,它是组织内腐败与低效的发源点。
#15 by Istari on 六月 6, 2014 - 10:37 下午
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完完全全看了两遍,其实这个做法应该脱胎于PMP的机制,圈的关系就是各个项目组和项目管理办公室的关系。按理老美应该很熟悉阿,或许是引入了圈内民主,以及把整个pmp体系推广至全组织的关系?
不过整篇依然很有帮助,联结了很多分散的想法,非常感谢。
#16 by Istari on 六月 6, 2014 - 10:46 下午
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好像没法改评论,补充在这里:
楼上各位认为“人”是大疑问的,仔细看下“着眼点在工作”以及“角色(role)定义”这两部分。你们最担心的问题其实已经解决了,就是从工作职能倒推到人的这个方法,也就是说根据工作职责细分来推导具有什么样资质和技能的人才适合。再不行,也可以设立更小的圈,就是更小的职能来解决呀。你们觉得呢?
PS:如果有人回复我,我可以收到邮件提醒吗?不过我先收藏这个页面再说。
#17 by prinz on 六月 8, 2014 - 12:49 下午
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自己決定自己的工作怎麼幹?我可以決定花10萬美金買個機器來幫助我達成工作目標,而且花這筆錢還不必經由任何「上司」批准?
#18 by paper straw on 六月 11, 2014 - 3:18 下午
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也就是一种形式
#19 by 酒仙陈 on 六月 13, 2014 - 5:34 下午
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在美国和日本的一些精益生产的改善Kaizen项目上,这个合弄的做法是很常见的. 一线工人的积极性是能比较充分发挥的。
国内据说比亚迪也在学。不知道情况怎么样。
我曾在的企业,经常跨子公司,跨地区,去参加同一集团旗下的不同行业企业的改善项目。通常为期一周。
#20 by lyman on 六月 13, 2014 - 5:48 下午
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比较好奇这个体系下的分赃是怎么进行的,市场决定角色价格然后多劳多得?
#21 by 沧浪之水 on 六月 26, 2014 - 5:11 下午
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这个制度和城市相比还是有很大区别的。城市并没有明确的目的,而这个组织是以明确的目的为基础。
其实在事务执行层面,集权管理会带来更好的效率。而在决策层面,民主可以更好地保证方向的正确。集权和民主需要兼容。
#22 by hg on 六月 28, 2014 - 3:41 下午
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翻译成胡弄制比较好,没有解决潜规则和裙带关系
#23 by 1111 on 七月 18, 2014 - 11:35 下午
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看完了这篇文章,还是有很多不明白的地方,
1.公司有什么动力去促使链的成员们积极完成工作,大家一起消极怠工,得过且过不是更好么?
或者说,在这种管理方式下如何衡量每个人的贡献以给予他们适当的激励?如何避免同酬不同工的现象?
2.链长独家掌握链员的任免权,这是不是意味着链长享有生杀予夺的大权以至于可以实现实质的独裁?链的成员们可以靠人际关系左右逢源或因不善处事而处处碰壁?
3.如此复杂的层层嵌套,如何能够协调一致完成目的,又如何能够给每个成员分配任务?
4.最终要的一点,为什么组员们民主讨论作出的决策会比公司高层作出的决策有效率的可能性更高?以我的经验,做一个产品,搞硬件的工程师希望硬件尽可能的可靠强大,做工业设计的希望产品轻薄美观,搞销售的希望产品有营销噱头价格合适,每个人都有自己的一套标准,很多时候,这会产生无法调和的矛盾。
不管怎么说Holacracy只是一种新兴的事物,现在对其评价是不是为时过早了?而这篇文章给出的信息少之又少,更是让人对其的效用难以评判。
#24 by 浪人帝心 on 七月 21, 2014 - 3:36 下午
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不得不说,每每看你的文章都是一次次的思维风暴,我把它比作为我人生的第二次革命(第一次革命是大学时候喜欢上了读书)。每每带给我不一样的甚至是为之一震的思想。我就像一只贪婪的蝙蝠,一有空就来你这吸血,孜孜不倦。奇特的是这种思维一旦成文,吸之不尽。每每饱餐之后,我都会有点不好意思,I even think that I need to pay for you!
#25 by leon on 七月 22, 2014 - 4:44 下午
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我来回答24楼的问题
#26 by leon on 七月 22, 2014 - 4:52 下午
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这个系统的关键在于将“计划经济”变成“市场经济”,将国企变成私企。传统公司的职员类似国家的国企,靠的是关系。现在要将其变成私企,能不能存活,靠的是实力。这个系统中的链长,就相当于私营企业家。估计是没有固定工资发的。要靠自己在市场中找到“项目”去营利。找到项目后,就要组织自己的成员去争取项目。得到收益后,要全员分享,所以不会喜欢人多。更不会喜欢招些闲人。
#27 by TK on 七月 30, 2014 - 1:22 上午
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实际效果如何????
#28 by Ziv leung on 八月 18, 2014 - 4:19 下午
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说的再多不就是日常运营项目化吗!搞的那么玄乎
#29 by 9cheng on 九月 2, 2014 - 2:50 上午
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我一直认为这样一种没有等级的管理制度是可以实现的,直到有一天我的一个朋友问题我:"人这种社会动物有一种想爬到社会阶层上层来获得优越感,更多资源和更多交配对象的本能,这种制度如何满足?"
#30 by Danial on 十月 26, 2014 - 11:33 上午
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一个人同时参加多个circle不会分散注意么?这样效率会高效么?
#31 by Jackwheel on 十一月 6, 2014 - 12:33 下午
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合弄这个词感觉不是很容易理解。或者可以改作社会化协同?
#32 by Ambrams on 十一月 20, 2014 - 10:31 下午
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我认为这种工作方式是随着民众(或者说公司内员工)综合素质的提升,自然而然会出现的。但是本质跟集权制没有太大差别。
就像一个本来是用石头堆砌的金字塔,它相对稳固,人员流通率低。
然后随着科技进步,出现用一堆超导金属块来制作的金字塔,它看起来很炫目,它不再是之前板结、固定的石块,甚至层与层之间的金属块能上下翻飞。但整体结构仍有可能还是金字塔形。
可是我无法否认这种形态下的企业,将有无与伦比的自我调节能力,不论是宏观还是微观。
若没有稳固的逻辑和清晰的目标,以及综合素质都较高的员工的话,这种模式很难实现。倒不如企业内部开辟一个部门来试验。
———–能算分割线么——————————————
我看到了29楼的回答。 我感觉被敲了一闷棍。 不过这也是我认为个人综合素质要高才能实行的原因…
#33 by miniholder on 五月 9, 2015 - 1:40 下午
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有没有想过,共党组织早期跟这种形制很像?
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#34 by Coyatekwi on 十二月 10, 2015 - 10:55 下午
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二楼说的Valve,“圈”的组织形式很像,但是公司并没有统一目的(不愁钱
http://www.zhihu.com/question/24184152