上
我认为关于创新,有一个广泛存在的错误看法,那就是以为越是先进的国家,领先的公司,牛B的个人,越容易也越应该搞创新。似乎是应该让这些国家公司个人去 领导时代潮流,而落后的国家公司和个人则应该把注意力放在向别人学习上。具体到中国当前,那就是有什么新东西新思想应该让美国人先玩,等美国玩好了证明确 实好使了,我们再上马。
如果中国只想当个二流国家,那么这种思想就是正确的。发过来说如果中国有志成为一流国家,那么这种思想就是完全错误的。本文讲三个真实的历史事件,我们来看看到底谁应该首先领导时代潮流。
第一个故事是日本汽车的故事。
现在美国最牛的公司可能有人会认为是 Google,但在上世纪四十年代,通用汽车绝对是个领先公司。1943年的 GM 是如此之牛,以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下他们为什么这么牛。被请来的是当时管理界的传奇人物,Peter Drucker。他的任务只有一个,那就是发现 GM 成功的秘密。事实证明他的发现影响了工业界好几十年。
一般人研究一个企 业,总是从这个企业的外部入手,比如说什么市场营销战略啊之类的。Drucker 则专注于企业的内部。他的工作方法是一个一个地找 GM 的管理人员谈话。他有一个特别的天赋,那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话,让你感觉如沐春风,毫不介意的回答他那些特别深入的问题。 Druker 的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理,而在当时,人们认为管理没什么科研就的,无非是让人怎么做他们就去做。
Drucker 在 GM 混了整整18个月,他耐心而细致,对人和数据都感兴趣,完全了解了公司的方方面面。调研结束的时候居然出现了这样的效果:Druker 对 GM 的了解甚至超过了部分顶层管理人员,他跟公司上上下下的人的关系都极好,以至于 GM 非常认真地希望他能留下担任公司要职。
但 Druker 最大的收获当然是 GM 成功的秘密,他把结果写成了一本书,Concept of the Corporation. 在这本书里,Druker 认为 GM 成功的关键是分权。跟当时其他公司不同,GM 的部门经理有很大的决定权,而最高层则很达成度上是扮演一个催化剂和协调人的角色。也就是说,GM 更象是一个松散联邦,而不是一个中.央.集.权体制。GM 为了确保部门经理们决策的独立性,甚至给与他们否决权,并确保每个部门经理都很富有,这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响!
Druker 认为这是最先进的公司管理方法,并建议 GM 实行改革,在这个方向上进一步分权:比如说因该把权力甚至分给客户!
然而戏剧性的事情发生了:GM 被激怒了。
GM 说我们是最好的公司,我们的经验被证明是正确的,我们凭什么还改革?
Druker 的思想在美国没有得到接受,于是他不得不跑到日本去。这把这一套分权思想教给了日本人。
日本没有因为美国人也没有采纳 Druker 的方案而拒绝他,反而勇于接受这种新思想。日本汽车企业把分权一直分到了生产线。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同。美国是传统的集.权式管理,而日本,尽管在很多人的印象中应该更适合集.权,却采用了一系列的分 权管理办法。各个生产线有相当大的独立性,生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议,很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了。相比于独.立而民. 主的丰田车厂,美国本土的汽车厂反而成了军.国.主义。
日本车厂迅速崛起。最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关,日本公司收购之后,还是这个厂,还用以前的工人,仅仅是采纳了日本人的管理方法,这个厂就活了!于是美国公司反过来跟日本学。
分权这个管理方式是谁的创新?你可以说思想是美国人 Druker 从通用提炼出来的思想。但仅仅有思想不叫创新,敢于用这个思想才叫创新。最后的局面不是日本学美国,而是美国学日本。
中
在讲第二个故事之前我们先来谈谈什么叫“创新”。如果从广义上讲,可以说现在所有的公司都是“创新型”公司。每一个好莱坞新电影都是“新”电影,微软的每一个新软件都是“新”软件,暴雪的每一个新游戏都是“新”游戏。从这个角度说,“创新”其实是一种日常的生活方式。
但本文所说的创新不是这种创新。我们要说的是那种改变游戏规则,改变商业模式,“根本性”的创新,game changer。这种创新往往具有历史意义,你一旦成功,会有很多后来者向你学习。你不是创新图存,而是引领风气之先。像这样的创新最大的特点,不是“开 放的头脑”之类的优秀品质,而是风险!
我们的第二个故事第一个故事惊人地相似。
左右我们今天生活的一个重要革命是发生在1950到1990期间的日用商品的质量革命。正是因为这场席卷了世界质量运动,我们才得以能够用相当低廉的价格海量地生产高质量的产品。质量革命的思想是谁最先发现的?美国人。质量革命这场潮流是谁引领的?日本。
Joseph Moses Juran 是个生于罗马尼亚的美国人,他曾经在当时贝尔的一个厂,Western Electric 担任过工程师。当时的世界甚至还没有“质量控制”这个正经的说法,人们认为控制质量无非就是对所有环节严格把关而已。而这种方法是不行的。
Juran 的革命性思想其实不是别的,就是我们今天常说的 80/20 法则。他认为,质量损失并不是均匀的分布在所有环节之中,实际上,绝大多数质量损失都是由于少数几个最常见的错误造成的。这种思想得到了当时一个统计学家 W Edwards Deming 的支持。
1951 年 Juran 出了一本书,Quality Control Handbook,这本书今天看已经是传世经典。这本书说质量控制的办法在于把所有导致质量损失的问题排序,造成最多问题的原因排在最前面。然后你就会发 下只要你改正其中20%的错误,就能解决80%的质量问题。
注意,当时“主流”的质量控制理论是从产品的第一步就开始强调质量,对所有操作过程都严格把关。Julian 和 Deming 的理论在美国没人认同。
但日本人认同。Julian 和 Deming 被邀请到日本讲学,然后他们就留在了日本。50年代之前日本制造的名声可能比今天的中国山寨还差,被认为是低劣的仿制品。结果是日本产品质量大幅跃进,一 直等到日本的摩托车和复印机开始冲击美国市场了,美国人才反应过来。
一直到1970甚至1980年以后,Julian 和 Deming 的理论才开始全面左右西方的质量标准,直接产生了质量革命。
今天我们一谈质量,马上就想到日本货。那么质量创新到底是属于这两个美国人还是属于日本?我认为属于日本。
当我们今天坐下来回顾历史的时候,我们会觉得那些早先的思想家说的理论简直是常识,那些对他们置若罔闻的美国公司简直是固步自封。其实不然。真把我们放 到当时的位置上去,我们未必会做更好的选择。甚至真把那些“头脑开放”的日本人放在当时美国公司的位置上去,他们也未必会作出正确的选择。
如果你是一个有心的领导者,你每时每刻都能接触到各种号称可以改变世界,至少可以改变你们公司的“新思想”。这些思想逻辑上都无懈可击,但真的付诸实 施,是有风险的。上面的两个故事中的新思想都要求对企业生产方式做一次彻底的改革。企业不能每年都搞一次这种彻底改革。对于领先的企业,更没有必要冒这种 风险。谚语说,If it works, don’t fix it!
这就是为什么本文不说创新是落后者的”权利”,而说,创新是落后者的”特权”。
下
通过前面两个故事我们看到,落后者向领先者学习这种模式根本就不是竞争的常态。我们常说的所谓“后发优势”,也就是把领先者早就玩明白了的东西拿来玩,其 实是只在自己特别落后的阶段才有效。中国早年的“引进外国先进技术”,就是一个适合特别落后者的思路。好在中国并没有沉浸在这种永远追赶别人的思维之中。 像磁悬浮列车和电动汽车都是发达国家也不成熟的东西,中国就敢直接上。
后来者创新,后来者引领新潮流,是竞争中的一般规律。当你发现铁路公司已经把铁道修遍了全国,你要做的不是再修一条铁道,而是上高速公路,上飞机。这个时候铁道公司是没有什么创新需求的,是后来者有创新需求。
我们用一个体育比赛的故事来进一步说明这种竞争格局。如果总是落后者创新,那么领先者应该怎么办呢?
美洲杯帆船赛是一个古老而有趣的比赛。比赛规则很特别,上届冠军的俱乐部自动有一艘船进决赛,而其他各队比赛争夺一个向冠军挑战的资格。此赛事自从1851创办一直到1980年,冠军居然都是美国队。
帆船比赛特别讲究“落后者创新”。1983年美国队首次卫冕失利过程中的一场比赛,给了我们一个有意思的例子。
这场比赛是最后7局4胜决赛的第5场,此前美国队 Liberty 号以3:1领先澳大利亚的 Australia II 号。比赛开始之前人们甚至已经准备好庆祝美国人延续132年连胜的历史时刻了。
结果比赛中还是 Liberty 号领先。澳大利亚人一看继续这么玩下去冠军肯定没有了,必须赌一把。Australia II 号变道了航线的左侧,希望能碰上有利的风向。
这时候 Liberty 的正确应对策略是什么呢?是跟着变。不管航线左侧风向是否真的有利,只要我们两个的条件能保持一样,那么最后肯定还是我赢,因为现在我领先。哪怕你的选择 是错误的,为了确保胜利我也必须做跟你同样的选择。所以在这种一对一的帆船比赛中不是落后者学习领先者,而是领先者学习落后者。
然而 Liberty 的船长 Dennis Conner 选择了留在右侧航线!这个看上去很直觉,实则不符合帆船比赛竞争规律的错误使他青史留名:Australia II 号赌赢了,Liberty 再输两场之后,美洲杯冠军终于易手。
所以不是落后者要学习领先者,而是领先者要学习落后者。比如你是一家股票走势预测的公司,你们公司的业绩取决于你预测准确率的年度排名。十个月过去了,你现在排第一。为了保证年底的时候你排第一,这时候你应该采取什么策略?答案是直接抄袭其他人的预测。
回顾市场上那些革命性的商业模式,大多都不是由最领先的公司最先提出来的。为什么 Google 自己没有“创新”网络视频,反而是收购 YouTube? 为什么微软没有 “发明” Facebook? 像 IBM 这样的特大公司并不不以特别能创新而闻名,他们最大的能力恰恰是把那些已经被别人证明是好东西的技术迅速普及产业化。
有人可能会认为既然创新就是承担风险,中国这么大怎么能说赌就赌呢?我们不谈中国可不可以赌,但中国公司可以赌,中国人可以赌。现在已经到了这么一个阶段,中国公司不要再整天想着学别人,被人调侃 C2C(Copy to China)。
恰恰是因为中国现在还落后,才要让美国学我们,而不是我们学美国。
———–
参考文献:
第一个故事:Ori Brafman and Rod A. Beckstrom, The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless, Portfolio Hardcover, 2006.
第二个故事:Richard Koch, The 80/20 Principle: The Secret to Success by Achieving More with Less, Broadway Business, 1999.
第三个故事:Avinash Dixit and Barry J. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, W.W. Norton & Co., 1993.
后来者创新,后来者引领新潮流,是竞争中的一般规律。当你发现铁路公司已经把铁道修遍了全国,你要做的不是再修一条铁道,而是上高速公路,上飞机。这个时候铁道公司是没有什么创新需求的,是后来者有创新需求。
我们用一个体育比赛的故事来进一步说明这种竞争格局。如果总是落后者创新,那么领先者应该怎么办呢?
美洲杯帆船赛是一个古老而有趣的比赛。比赛规则很特别,上届冠军的俱乐部自动有一艘船进决赛,而其他各队比赛争夺一个向冠军挑战的资格。此赛事自从1851创办一直到1980年,冠军居然都是美国队。
帆船比赛特别讲究“落后者创新”。1983年美国队首次卫冕失利过程中的一场比赛,给了我们一个有意思的例子。
这场比赛是最后7局4胜决赛的第5场,此前美国队 Liberty 号以3:1领先澳大利亚的 Australia II 号。比赛开始之前人们甚至已经准备好庆祝美国人延续132年连胜的历史时刻了。
结果比赛中还是 Liberty 号领先。澳大利亚人一看继续这么玩下去冠军肯定没有了,必须赌一把。Australia II 号变道了航线的左侧,希望能碰上有利的风向。
这时候 Liberty 的正确应对策略是什么呢?是跟着变。不管航线左侧风向是否真的有利,只要我们两个的条件能保持一样,那么最后肯定还是我赢,因为现在我领先。哪怕你的选择 是错误的,为了确保胜利我也必须做跟你同样的选择。所以在这种一对一的帆船比赛中不是落后者学习领先者,而是领先者学习落后者。
然而 Liberty 的船长 Dennis Conner 选择了留在右侧航线!这个看上去很直觉,实则不符合帆船比赛竞争规律的错误使他青史留名:Australia II 号赌赢了,Liberty 再输两场之后,美洲杯冠军终于易手。
所以不是落后者要学习领先者,而是领先者要学习落后者。比如你是一家股票走势预测的公司,你们公司的业绩取决于你预测准确率的年度排名。十个月过去了,你现在排第一。为了保证年底的时候你排第一,这时候你应该采取什么策略?答案是直接抄袭其他人的预测。
回顾市场上那些革命性的商业模式,大多都不是由最领先的公司最先提出来的。为什么 Google 自己没有“创新”网络视频,反而是收购 YouTube? 为什么微软没有 “发明” Facebook? 像 IBM 这样的特大公司并不不以特别能创新而闻名,他们最大的能力恰恰是把那些已经被别人证明是好东西的技术迅速普及产业化。
有人可能会认为既然创新就是承担风险,中国这么大怎么能说赌就赌呢?我们不谈中国可不可以赌,但中国公司可以赌,中国人可以赌。现在已经到了这么一个阶段,中国公司不要再整天想着学别人,被人调侃 C2C(Copy to China)。
恰恰是因为中国现在还落后,才要让美国学我们,而不是我们学美国。
———–
参考文献:
第一个故事:Ori Brafman and Rod A. Beckstrom, The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless, Portfolio Hardcover, 2006.
第二个故事:Richard Koch, The 80/20 Principle: The Secret to Success by Achieving More with Less, Broadway Business, 1999.
第三个故事:Avinash Dixit and Barry J. Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, W.W. Norton & Co., 1993.
#1 by zkk on 7月 23, 2010 - 3:00 下午
Quote
我想问一个问题,就是在“领先者应该向落后者学习“的逻辑中,落后者反正是落后,有可能采取更为激进的方法去追赶,比如说采取一种策略,胜率20%但可以超过领先者,失败则全盘皆输。
这种情况并不少见,反而是少见的,那么这种情况领先者的策略还是应该向落后者学习吗?
#2 by 同人于野 on 7月 24, 2010 - 12:49 下午
Quote
如果是像帆船比赛这样的一对一局面,肯定应该采取冒险策略,因为再怎么输也是第二。生活中很少有这样的局面,但有进取心的小公司还是会采取冒险策略,因为小就输得起,所谓光脚不怕穿鞋的。
#3 by Theo on 9月 26, 2010 - 6:15 下午
Quote
错别字 发过来说 很达成度
#4 by Conspeeches on 1月 4, 2011 - 5:17 下午
Quote
在一对一的比赛中,“向落后者学习”确实是最有效的博弈手段。不过多人比赛中,领先者往往面对多个落后者,这个问题就复杂了。
不知道是否会出现一个“衰退模型”,例如长跑比赛,第一名的铁了心向第二名学习;第二名的明白了第一名的策略,拿第一名肯定没希望了,于是向第三名学习;第三名的明白了第一、第二的策略,向第一名学习就是间接向第二名学习,所以无论如何都拿不到第一、第二了,为了抱住第三,就向第四学习……于是整个队伍越跑越慢。
#5 by MFWGLDF on 8月 3, 2011 - 11:36 下午
Quote
穷则思变?是旧的模式和革命的冲突?就像第一次工业革命后英国的停滞不前、被美国超越?一旦拥有优越的地位,就像有产阶级一样不会支持革命了?确实有道理。所以说生于忧患而死于安乐?
#6 by 木大 on 9月 15, 2011 - 8:22 上午
Quote
4楼的博弈理论好有意思。。。哈哈哈。。。
#7 by 勒涩光 on 11月 3, 2011 - 11:44 上午
Quote
我想到了疼讯的策略.
#8 by 利涉大川 on 12月 22, 2011 - 1:50 上午
Quote
前两个故事和最后一个故事中创新的含义和态度已经发生了微妙的变化了,逻辑上看着怪怪的
个人感觉叫创新改革比较合适。
#9 by Jeff on 10月 15, 2012 - 9:53 上午
Quote
话说道:“中国人是最缺乏冒险精神,中庸思想已经深入骨髓。”,这句话不知道有没有人赞同!?
#10 by lcn on 10月 15, 2012 - 12:59 下午
Quote
科学来讲,其实是一个个人和社会环境对待风险的问题,倒不是中庸思想教诲的责任。
#11 by 文泽 on 12月 23, 2012 - 8:03 下午
Quote
一对一博弈/一对多博弈/
中国现在发展的比较快的主要原因,
还是能够有效的拉动GDP
虽然会有很多的负面影响,但是对于社会的推动还是有力的!
所以我想这一点,美国应该是会向CHINA学习的!
Pingback: 三个故事的启示: 创新就是弱者的特权 | 互动中国 @DamnDigital
Pingback: 三个故事的启示: 创新就是弱者的特权 | 羽翼互动
#12 by jacky on 7月 21, 2013 - 7:07 下午
Quote
这位兄弟,你好!订阅你的博客已经三、四年了,你的每篇文章都很经典,赞一下。你的这篇文章由论据得出的结论:创新是落后者的特权,逻辑推理上有待商榷。创新是落后者的权力,那苹果:一直被模仿,从未被超越,怎么解释?
你的这篇文章和技术左右天下大势,还有《枪炮钢铁与细菌》,都说明了一个问题,技术创新、社会进步源于当时的基础和竞争压力,更主要是竞争压力。你会发现战争中的技术革新速度很快,就是源于这种生存压力。中国目前,特别是央企,靠垄断生存,活得很舒服,根本就没有这种压力,没有创新的动力。中国要赶超美国,就要像美国一样,引入竞争机制,才有可能赶超美国。
Pingback: 匹夫怎样逆袭 « 学而时嘻之
#13 by DragonHeart on 2月 8, 2014 - 2:33 下午
Quote
第三个故事更像是一个博弈策略的选择问题。在互联网时代,变数太多了,对于落后者,创新往往是一个最优策略;但是对于领先者,向落后者学习并不一定是最优策略,学习的成本可能会太高了。
#14 by Yuanpeng Zhou on 2月 18, 2014 - 2:26 下午
Quote
有本书叫《创新者的窘境》讲的就是这个点
#15 by 老夫不上道 on 2月 21, 2014 - 10:33 上午
Quote
看完后想到早期的微软,那段激情燃烧的岁月,而现在的微软只余下灰烬。
#16 by Feng Ouyang on 2月 21, 2014 - 11:20 上午
Quote
这三个故事的逻辑似乎值得推敲。
前两个故事是说日本与美国。但在日本成了领先者之后,他们还是善于创新的,对吗?所以原因可能不是因为他们落后,而是别的。
而且,后来者要赶上先进,一个重要途径就是创新。所以也可能反过来,不是落后者更善于创新,而是落后者创新成功的才青史留名。
第三个故事,如果领先者的目标仅仅是保持领先,那复制落后者的策略是对的。但通常来说,领先者的目标是创造更好的成绩。这时候就应该采用他自己认为最优的策略了。
#17 by fouyang on 2月 21, 2014 - 11:15 下午
Quote
又想到一点。第三个故事还隐含一个假定,就是领先者之所以领先是因为他实力绝对强。而另一种情况是:他领先是因为采取了更好的策略(或者落后者犯了策略上的错误)。这种情况下,如果他抄袭落后者的策略就不能保持领先了。
Pingback: 匹夫怎样逆袭TechCN | TechCN
Pingback: Untitled | fragments
#18 by hulkliu on 11月 21, 2015 - 6:56 下午
Quote
Feng Ouyang提出的意見非常值得分析。另外關於書上《鞍鋼憲法》這段,你老兄註釋說“關於鞍鋼憲法的文獻很多,比如宋鐵春《鞍鋼憲法的歷史真相》“,還有其他的嘛?因爲就我看到的三篇關於鞍鋼憲法的網絡文章中,這篇是最沒有技術含量的