权威的合法性从哪里来?

(首发于“得到”App付费专栏,2016年8月18日)

马尔科姆·格拉德威尔的畅销书《大卫与歌利亚》可能很多人都已经读过了,我也曾经写过书评。这本书说的道理有点像中国人爱说的“辩证法”:强的东西可能是弱的,弱的东西也可能有强大的一面,最后也许匹夫就能逆袭。

今天我想说的是这本书中可能有点被忽视了的一个内容,它说的是权威的“合法性”。这个“合法性”,并非特指搞政论的人爱说的“政权合法性”,它跟民主选举之类可能没什么关系,倒是在我们普通人的生活中都有用处。

小孩不服家长管教,学生蔑视老师,社区痛恨警察,下级违抗上级,所有这些事情,都可能是权威的合法性出了问题。

格拉德威尔举了一个例子。比如说现在有一个好学区的幼儿园,学生都来自中产家庭,很有教养,充满求知欲。而现在在课堂上,女老师在念书里的故事,而学生们却在下面打闹。这是一个什么情况?这可能就是这位老师的权威合法性出了问题。

事实上,老师念书的时候是只对着一个学生说话,把班上其他学生都给忽略了。一个女孩站在她前面挡住了其他孩子的视线,而这老师视而不见。孩子们一看自己根本没有被关注到,当然就各顾各地去玩。有个男孩举手提问,而老师却把他的手给按下去!这时候有一个孩子感觉实在无聊,索性拿出作业本开始写作业。

可能老师觉得不树立一下权威也不行,决定拿这个男孩开刀:“宝贝儿啊,那个是家庭作业!”

试问,这种维护课堂纪律的方法如何?这个孩子难道会因此学会遵守纪律吗?当然不会。他只会感到愤怒,甚至可能对老师、课堂纪律、乃至整个体制产生幻灭感。如果他从此蔑视老师,那也绝对不是他的错。

这个幼儿园老师的权威,就是没有合法性的。

格拉德威尔说,要想保证权威的合法性,你得做到三点。

– 你管理的每一个下属,他的声音都必须能被你听到。
– 你指定的法规必须稳定,得有可预测性,明天的规定得跟今天差不多,不能朝令夕改。
– 执法必须公平 — 这意味着两点:首先是一视同仁,对这个人怎么要求,对那个人也得这么要求;其次是前后一致,不能随机惩罚,今天这么干了没事儿,明天这么干了就受罚。

我们先别说政府的权威合法性,先说说家长。关于家教的理论我也读过一些,所有这些理论都强调管孩子的有一个自洽的惩罚体系 — 你不能因为儿子干了这个事儿就把他批评一顿,女儿干了同样的事儿就不管,也不能今天心情不好就打孩子,明天高兴了就赦免。你的政策不稳定,孩子对你的情绪就没法稳定。只有当孩子对各种行为的结果有了合理预期,他才能真正学会什么事可以做什么事不该做。

纽约市布鲁克林区有个小社区叫Brownsville,纽约警察在这个地方,是没有合法性的。为什么呢?因为这个地区的犯罪率太高,高到几乎每个家庭都有亲友被警察逮捕过 — 如果你的父兄在监狱里,而你因为父兄不在正生活在水深火热之中,你不太可能对警察有什么好感。所以这个地区的文化是恨警察。

然后当地警局来了个女警长,搞了一系列大刀阔斧的改革,让警察重新获得了权威合法性。这套改革,用我们中国话来讲,就是“密切联系群众”,和“给群众送温暖”。她选派好警察,对有犯罪前科的家庭挨家挨户访问,说从此之后我们警局不光干警察的活,我们还给你提供服务!我们帮你回高中上学,我们帮你找工作,我们给你提供条件让你回家照顾家人,然后你能不能不犯罪。赶上感恩节,警局还出钱给每家送了一只火鸡。

看书看到这里,我回头想到中国电视里经常报道的领导走访五保户,现在看来真不是没有意义。你得让人知道你关心他们,他们的声音你能听到,你才有合法性。

《大卫与歌利亚》这本书反复讲一个道理:什么东西都不是越强越好,有可能过犹不及。你说你武力越来越强,给警察配备高科技装备,出任何状况都能在五分钟内赶到现场……你还是未必能解决治安问题。

书中的另一个例子是怎么对付骚乱。上世纪六十年代有个经典理论,说对付骚乱就要以暴易暴,不要有同情心,不要管对方怎么感觉,你要做的就是让他们学会理性计算骚乱的代价有多大!只要捣蛋分子充分了解上街闹事要面临的巨大代价,他们就不会骚乱了。那时候各国政府都觉得高压和强硬姿态最重要……但是这完全错了。

一个例子是北爱尔兰。北爱尔兰有人闹独立,英国政府采取了果断的严厉手段,结果是骚乱一直持续了30年。怎么解释?原来北爱尔兰的冲突并没有上升到非得独立的程度,只是历史上遗留的原因,当地两派人,天主教和新教教徒,有时候爆发一些暴力摩擦。而英国军队来维持秩序的时候,并没有做到不偏不倚,来的士兵都倾向于新教这一派。等于是拉偏架,帮着这一派去打击天主教那一派。这能打服吗?

其实这点道理,对熟读历史的中国人来说一点都不陌生。可是真把你放到有权威的那个位置上,你很可能还是办不好。你可能会认为政令不通全是手下的错,孩子不听话是他天生顽劣,犯罪分子都该死,就好像崇祯说“朕非亡国之君,臣皆亡国之臣”和“文臣个个可杀!”

这里的关键在于,“权威”不是你有那个位置就应该有的,好像别人欠你似的。连家长对孩子的“权威”都不是天生的。从大众观念来说,小孩应该听家长的 — 但是具体到小孩本身,他有时候就能找到理由不听你的,可能“叛逆”,甚至可能看不起你。

也就是说,所谓“维护权威”,其实不是人的本能。公共事务中,陌生人之间“树立权威”,本身就是个现代社会才有的、不自然的事物。对手下有亲有疏,办事全凭心情,别人不服就高压打击,才是人的本能。

你必须得克制自己的本能冲动,才能赢得权威。

(我的专栏“精英日课”,目前订阅人数已经超过两万😄)

《精英日课》

我的“得到”专栏:《万维钢·精英日课》

亲爱的各位读者:

“学而时嘻之”博客已经写了十年,从一个简单的个人爱好,发展到越来越认真的写作,中间最关键的动力就是读者的支持和反馈,多谢!现在我想说两件事儿。

第一,我已经从科罗拉多大学物理系辞职,从此不再是物理学家了,专职写作。任何一个真心热爱物理学的人做出这样的决定都非常困难,我也不知道这个决定对不对。辞职有偶然的原因,但根本上还是因为我在物理上没有取得了不起的成就。我以前一直说自己是个“普通”物理学家,水平很有限,在这个天才辈出的行当里帮着做点小事儿。现在我已经四十岁,就好像一个普通的职业球员,该退役了。

退役后改行当解说员。

第二,从今天开始,我跟“罗辑思维”合作,在“得到”APP上开设一个付费专栏,叫做《万维钢·精英日课》。

这是一个提供知识服务的产品,主题是“帮你和全球精英大脑同步”,解读英文世界的好书好文好思想。

这种类型的专栏是个新事物,最主要的形式是用一篇不太长的文章讲一个现代世界的道理。我会用中国人的视角讲解和评论,期待激发读者的思考,最希望的就是能让这些道理像寓言故事和成语典故一样流传。

互联网的中文世界内容很多,但是其中真正有价值的还太少。另一方面,很多新思想、新的研究结果,明明是既有趣又有用,但是没有广泛流传。

我这个专栏的使命,就是让这些道理在中文世界流传。如果我能把这件事做好,价值可能比一个普通的物理学家更大。

根据协议,我所有文章都会首发在这个专栏。而且除非有“得到”授权,不会再在其他媒体,也包括我的博客和微博转发。对此我要向不打算订阅专栏的读者致歉,但我仍然会不定期地把有授权的文章发在这里。

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万维钢…

不服管的人永远是年轻

(首发于《罗辑思维》,2016年5月31日)

世界上有管人的人和被管的人,前者比后者幸福得多。似乎大多数人只能被管,但管与被管其实不是地位,而是思维模式。不论你比生活还是比工作,我敢说那些就算管不了别人也至少能做到不服管的人,都是赢家。

他们就如同王小波说的特立独行的猪一般健康而且能干 — 不过我这篇文章要说的道理,来自严肃的科学研究。


1. 恐怖养老院

1970年代,有人拿养老院里的老人做了个实验[1]。研究者让大学生来探望老人,这对寂寞的老人们是个福利,而且每人都会获得多次探望。老人们被分成两组。“强控制组”的老人可以决定探访者每次什么时候来和待多长时间:“你下周四再来吧,陪我聊一个小时”。“弱控制组”的老人没有决定权,是大学生告诉老人:“我下周四再来,到时候陪您一小时”。两个组的实际探访时间其实大体相同。

结果强控制组的老人明显变得快乐多了,精神和身体状态都更好,用药都减少了,所以控制权有利于身心健康 — 看来古人说孝要“顺”还真有点儿道理。过了两个月,研究者觉得结论已经非常明显了,也就终止了实验。

但是几个月以后,研究者再回访养老院,发现一个万万没想到的结果:强控制组有好几位老人去世了!其死亡率比弱控制组高很多,已经不能用统计误差解释。

一个人曾经有控制权,然后你突然剥夺他的控制权,还不如从来没有过这个控制权。

这大概是我所听过最惊心动魄的实验之一。养老院能有多恐怖,这么一点点的控制权居然能有这么大的作用?后来我又听说了下面要讲到的一个研究,现在我认为养老院就是这么恐怖。

这跟一切物质条件,包括服务员是否和蔼可亲之类都没关系。关键在于,一旦进了养老院,你就成了被管的对象。所以对很多老人来说,进养老院之日,就是加速死亡之时。

除了“某一类”老人之外。


2. 革命人永远是年轻

1990年代,又有人拿养老院的老人做过一项研究[2]。研究者这次没做实验,他们只是观察对比了在养老院里也能活的很好的老人和活的不好的老人,看他们的生活习惯有什么不同。结果发现,那些在养老院里混得最好的老人有个共同的特点:他们都有一种反抗精神。

比如说,他们在吃饭前非得搞个私下的食物交换活动。有个老人是这么解释的:今天发给我的是蛋糕,我本来也更愿意吃蛋糕,但是我宁可跟别人换一个别的东西吃 — 换来的东西至少是我自己选择的,给我什么就吃什么,这个我不能忍。

他们会把自己房间里的摆设改动一番,甚至要拆了家具再重新组装,有时候都会损坏家具。养老院的管理人员跟老人开会商量,你们下次想要改动家具,能不能跟我们说一声,让我们帮你改?这些老人的态度非常强硬:第一,我不需要你们帮忙;第二,我不需要你们允许;第三,下次只要我想改,还是自己改。

他们是拒绝被人设置生活的人。

而这项研究发现,恰恰是这些不服管的人,比别人活得更健康,寿命更长,生活更快乐。他们每天走动的距离是其他人的两倍以上,他们吃饭能比其他人多吃三分之一,他们也最能记得服药和锻炼身体,他们跟亲友的关系也更好。

事实上,这些不服管的老人刚进到养老院的时候,身体状况跟其他人是一样的 — 体格健壮的谁去养老院?真正的区别在于那些认命的被管者被养老院的固定生活模式给摧残了,而这些反抗者没有。

所以被别人控制是一种很难受的体验。对生活掌握控制权,非常重要。


3. 底层公务员是怎么死的?

有一项叫做Whitehall Studies的研究[3],对英国公务员的健康和寿命状况进行了长期跟踪。

一般认为公务员这个职业,越高层的操心越多,经常超时工作;底层的一天到晚混混办公室,干点简单的工作,不用操心,到点下班。尤其英国是一个福利非常好的国家,有全民医保,公务员的收入都不错。不论职务高低,大家都在差不多的办公室里,每年享受的假期也一样多。那么想必应该是底层公务员的健康和寿命比高层的好,对吧?

恰恰相反。这个研究发现,底层公务员的生活质量和健康状况都不如高层官员。

真正的区别在于你在工作中对所做的事情有多大的控制权。那些向研究人员报告说在工作里控制权比较低的人,他们的死亡率是那些感觉控制权高的人的3倍。

没有控制权,一天到晚被人呼来喝去,这种底层公务员的压力,是身处高层的人绝对不想体会的。所以有人把类似这样的研究结果解释为权力的好处[4]。小丈夫不可一日无钱,大丈夫不可一日无权!什么高干病房特供食品专列疗养院其实根本不重要,这种大权在握的体验,这种对事物的掌控感,才是真正的良药。

如果掌控不了自己的生活,只能对周围事物做出被动反应,人生就是个悲剧。你只能从盼望到失望中循环,在失望中追求偶尔的满足,生活是个无间道。幸福的人生必须积极主动。所以如果你想当个快乐的、健康的、令人羡慕的特立独行的……人,就要时刻争取主动权,像下围棋一样宁失一子,不失一先。

这样的人应该找什么工作?找个有经纪人的工作。


4. 东欧前社会主义国家人民的主观能动性

经纪人制度,早在欧洲文艺复兴时期就有了。艺术家通过经纪人跟作品买主谈合同,这样他就不用直接在某个雇主手下工作。今天给这家干,合同完了就可以给别家干,没有情感瓜葛不带走一片云彩。你只能通过合同限制我,我也只对合同忠诚,这就给了我极大的自由度。

所以经纪人制度的意义并不仅仅是让人能够专注工作而不必管钱,甚至有没有一个具体的经纪人都不重要,而在于它给了人自由和独立!这就好比《罗辑思维》爱说的“随时插拔,自由协作”。

其实“agency”这个词,除了“代理”之外,在社会学上更有一个“能动性”的意思。有一个理论认为如果你的行为是根据自己的自由意志清醒决定的,而不是受什么东西影响的,你就是一个“能动者(agent)”,你就有agency。

而这个agency对各人来说有强有弱。那些agency强的人,更喜欢独立行事,愿意自己选择和决定,非常自信,认为自己可以掌控生活,不需要别人领导,而且遇到困难能坚持到底不放弃。换句话说,他们就是不服管的人,是拒绝被生活安置的人,特立独行的人。

这背后的理论有很多说道儿,现在我们只要知道一点就可以了:有研究发现[5],那些热爱竞争和创新的人,都有点强agency。

就连小孩都是如此。有人做实验,给一群小孩纸和颜料让他们画画 — 对一部分小孩说这是一个比赛,对另一部分小孩说这只是随便画画。结果可想而知,总体上“比赛组”的小孩画的更好,但其中有一个细节!

有agency的孩子,得知这是比赛能表现的更好。没有agency的孩子,得知是比赛会表现的更差。这有点像中国人以前爱说的“发挥主观能动性”,看来是有能动性的人热爱竞争,没有能动性的人害怕竞争。

可是到底谁家孩子有能动性?Agency是天生的吗?很可能不是。1990年代,东西德国刚刚统一不久,有人拿柏林墙两侧的小学生做了个调研[6]。结果发现在东柏林长大的这些孩子,明显不如在西柏林长大的孩子有agency。

我们可以想想这个研究。本来都是同样一群人,基因上没有什么区别,只不过因为历史上的偶然原因被分成两类,一墙之隔接受不同的教育。结果在资本主义德国长大的这些西柏林的孩子,比在社会主义德国长大的东柏林的孩子更相信自己能控制自己的命运。

一直现在还有人拿柏林的德国人做这种对东德高级黑的研究。2015年的一个研究[7]招募柏林市民做游戏,实际目的是想测试什么人更爱作弊撒谎,结果发现“平均而言,生活在社会主义东德的人比生长在资本主义西德的人更可能撒谎,在东德生活越久的人撒谎的可能性越高。”

据说,如果你观察社会主义时期东欧各国的人,整个的表现都是没有agency。既然怎么干都不会被解雇,工人效率很低,而且工作都是被动反应。比如干活的工具坏了,工人既不会自己修好,也不会上报领导,而是等着!得一直等到上级路过这里,发现这个工具坏了,再安排人来修理!让秘书打个电话,如果她发现电话号码不对,她不会主动去找一个对的号码,而是干脆就不打这个电话了!一个工程师就算有什么高级技能也不会去主动谋求什么更好的职位。学校里学生成绩再差,最多也就是跟全班同学道歉说我拖慢了班级的进度;成绩再好也不能脱颖而出。

一句话,这帮人缺乏“主观能动性”,国家把他们管傻了。可是这跟中国当年的社会主义建设似乎不太一样。中国工人曾经非常有干劲,甚至能主动搞技术革新,为工厂献计献策,这中间的差别在哪里呢?

我想来想去,这个问题似乎得问日本人。


5. 丰田生产线上的自由意志

日本公司不爱解雇工人,常搞终身雇用,但是工人一样有干劲,这到底是为什么呢?

1980年代,通用汽车公司跟丰田公司合作在美国办了一个汽车厂。丰田想的是借此打入美国市场,通用想的是从中学会丰田的管理:日本人到底是怎么把车造得又便宜又好的?

丰田就把通用过去两年内解雇的工人找回来工作。结果这些美国工人发现,丰田和通用的工厂其实差不多,生产线和各种配置都一样,日本人的无非更整洁一点,尤其是厕所非常干净。两家最大的不同,是通用绝对不允许工人拉停生产线 — 生产线停一分钟,会给公司带来5000美元的损失 — 而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。

比如一个丰田工人可以因为自己一个螺丝没拧好而让整条生产线暂停,让所有工人站在那里等着他重新拧好!在通用这是不可能的事情,没拧好就没拧好,车可以照样出厂,无非是开上几年以后可能出问题。美国工人一开始很不适应,第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了,但是日方经理对此不但不指责,而且帮他一起解决问题。

丰田的经理说,拉停生产线对我们的损失也是巨大的,但我们给每个员工充分的信任,任何一个员工都有权力拉停生产线。后来美国工人也学会了,生产线一周能停一二十次。

理论上一个员工只要不断地拉停生产线,就可以把公司搞垮,但事实上没人这么做。这种信任感,或者说这种对局面的掌控感,给员工带来了一种责任感甚至是归属感。

丰田公司以向生产线上的工人放权而闻名于各种管理类畅销书。丰田的工人很能为公司着想,提出大量合理化建议和技术革新,就好像传说中中国历史上的某个时期的工人一样。

社会再发达也不可能人人都找个经纪人当自由职业者,但现代企业完全可以从“下放控制权”这个角度进行改革。除了拿升职加薪利诱和拿开除威逼之外,企业跟员工还可以有这么一个合作的关系。我不希望你是因为威逼利诱才在我这干,我希望你是因为认同我而在我这干。我不“管”你,我给你充分的控制权,我跟你合作。

这种合作能做到什么程度呢?在线零售公司Zappos,首创了一个“pay-to-quit”制度,最大限度给人自由。它的新员工训练一段时间后,在还没有正式签约之前,会有一个offer:如果你不喜欢我们公司的做事方式,最好现在就辞职,我给你1000美元。这个辞职奖金后来竟增加到了4000美元。结果大部分人还是留下了,而且留下的人干的都很好。后来Zappos被亚马逊收购,而亚马逊现在也实行了这个制度[8]。

* * *

美国有些地方的十字路口灯柱上有个按钮,过马路要按一下这个按钮,轮到这边可以通行的时候指示行人走的灯才会亮。我记得当初刚到美国第二天出门,不知道有这么个按钮,在一个没有行人的十字路口等了将近五分钟都没等到绿灯!可以想象这个按钮只对人少的地方有用,可以减少红灯。如果路灯默认一直都有人要过马路,弄个按钮就没什么意义了。

纽约市有很多这样的按钮。每个人过马路都要按几下,但时间长了人们猜测也许这些按钮根本没用,有人在观察之后认为按不按都会来绿灯。后来纽约时报证实,早在几十年前,全纽约所有的按钮就都已经废弃不用了。

然而即便明知这一点,纽约人还是习惯性地去按几下,好像按了能加快绿灯的到来似的!

这就是人对掌控感的需求。哪怕控制不了,也想控制一下。后来我想,投票选总统也有点这个意思:明知我这一票对选举结果不可能有任何影响,但是这一票对我本人很重要,就好像我真的能掌控国家一样。既然掌控感是如此重要的福利,我就觉得不管你是开养老院还是开公司,都应该搞一些这样的按钮,给人一种掌控感。

我不管你这个制度姓什么,但是你得让我想按就能按一下。

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[1] 此事见于Stumbling on Happiness 一书,作者Daniel Gilbert。
[2] 此事见于Smarter Faster Better 一书,作者Charles Duhigg。后面丰田生产线的事也见于此书。
[3] 此事见于The Up Side of Down一书,作者Megan McArdle。后面纽约路灯的事也来自此书。
[4] 比如Power: Why Some People Have It and Others Don’t 一书的作者Jeffrey Pfeffer。
[5] 这一节说的例子,来自Top Dog: The Science of Winning and Losing一书,作者Ashley Merryman 和 Po Bronson。
[6] Oettingen, Gabriele, Todd D. Little, Ulman Lindenberger, & Paul B. Baltes, “Causality, Agency, and Control Beliefs in East versus West Berlin Children: A Natural Experiment on the Role of Context,” Journal of Personality & Social Psychology, vol. 66(3), pp. 579–595 (1994).
[7] Solidot: 实验显示生活在东德的人更可能撒谎。《经济学人》报道:http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21607830-more-people-are-exposed-socialism-worse-they-behave-lying-commies
[8] http://www.wsj.com/articles/at-zappos-some-employees-find-offer-to-leave-too-good-to-refuse-1431047917…

数据、大数据与欧洲杯

(《南方都市报》,2016年7月12日)

体育比赛大概是公众接触到的数据密集度最高的领域了。从几十年前宋世雄解说中国女排比赛,我们就习惯了听取各项数据:这名球员年龄多少,身高多少,她今天已经得了多少分,中国队的得分中发球多少分,扣球多少分,对方失误送了多少分等等等。一边欣赏感性的运动之美,一边盘算实时数据,就好像后来的人打电子游戏一样。

这些数据绝非枯燥无味。数据显示成就和潜能,数据代表胜负的趋势,数据还是浮夸的资本和球迷之间争论的终结者。美国有的专业棒球杂志上没有煽情的报道和图片,全是各种数据表格,一个有极客精神的资深球迷光看这些数据就能达到高潮。

当然那时候数据就叫数据,并不像今天这样有点统计数字就敢叫“大数据”。然而现在毕竟是所谓“大数据时代”,那么在这个时代,要把数据玩到什么程度,才算没有辜负“大数据”这个称号呢?

首先这意味着用数据预测比赛胜负。这得算是一个古老的行业,博彩公司一直都在这么干。大数据的一个新玩法,就是使用“大量”的数据 — 以本届欧洲杯为例,雅虎公司的科学家有个新创意[1],他们社交网络Tumblr上今年前几个月但凡涉及到欧洲杯参赛球队的对话全都提取出来,一共2400万条,跟雅虎体育存的比赛数据结合起来分析预测。

换句话说这些科学家很重视球迷的群体智慧:球迷说哪个队厉害,没准这个队就真厉害。结果可想而知,英格兰队 — 在球迷中的待遇相当于欧洲的中国队 — 被这个模型高估了:雅虎预测英格兰进四强,事实上英格兰连八强都没进。

雅虎大概没搞明白信号和噪声的区别,不过他们也许仅仅是为了显示自己了解社交网络。一个更理性的预测应该纯粹用比赛数据分析。某精算咨询公司就用几百万次计算机模拟的方法预测法国队的夺冠概率最高[2],其次是德国和西班牙,而事实上进入决赛的葡萄牙的夺冠概率仅列第七位。该公司号称这个预测是不带任何偏见的,但我必须指出这是一个法国公司。

大数据的更高级用法是直接用数据指挥比赛!早在2006年世界杯,德国队守门员莱曼就在对阿根廷的点球大战之前获得一张教练给的小纸条,纸条上是科隆大学50名精英分析出来的阿根廷队队员踢点球的习惯动作和方位,并以此取胜。现在德国足协跟软件公司SAP合作,搞了两套升级版的大数据系统[3]。这回队员和教练不用小纸条了,直接在iPad Pro上实时用图形和视频分析对手每个球员的攻防特点,球队阵型和踢点球习惯。这些新一代球员 — 可能受从小打电子游戏的影响 — 都热爱阅读数据,软件得到了很好的应用,所以德国队一遇到点球决胜还能继续取胜……不过还是没有进入决赛。

其实在我看来,大数据预测和大数据指挥都有一个本质问题:数据只代表以往的经验。人作为一种有自由意志的动物是可以变的!如果你知道我踢点球的习惯 — 更确切地说是如果我知道你知道我踢点球的习惯 — 那我面对你的时候是不是应该改变习惯?难道我就不能多练几种罚点球踢法?事实上,对策论告诉我们,最好的办法是我有时候变有时候不变,让你猜不到。而“猜不到”难道不是体育比赛最大的魅力吗?

我认为大数据真正的价值并不是预测和操纵,而是分析和理解事实。比如说,有人认为欧洲杯比世界杯精彩,因为欧洲都是强队,而世界杯上有很多代表政治正确的、凑热闹的弱队,那么这个说法有道理吗?这个问题,让一帮球迷喝着啤酒谈一晚上也没用,用数据说话就很有意义。而这里的难点在于,从数据角度,什么叫“精彩”?

纽约时报网络版有人撰文[4],用几个指标来定义精彩:单场净胜球差距越小越精彩,总进球数越多越精彩,射门数、传球成功数、前场传球成功数、以及球队获得球权以后平均形成射门的次数,都是越多越精彩。根据这些指标分析,欧洲杯至少像世界杯一样精彩,过去五届欧洲杯的平均指标跟世界杯差异很小。而单轮2012欧洲杯和2014世界杯的话,从净胜球和传球成功数这两个看起来更重要的指标来论,欧洲杯要比世界杯精彩。

你可以质疑这些指标的合理性,但这些指标至少是可操作的,你很难找到更好的办法说明问题。再比如说,总有球迷质疑梅西和C罗在国家队比赛不如在俱乐部卖力,而著名预测网站FiveThrityEight则用数据说明[5],这二人(尤其是梅西)跟其他球星相比,在国家队和俱乐部都是首屈一指的人物,只不过他们在俱乐部的作用的确更大而已。

数据不但能平息争论,而且能发现隐藏的真相。英超是世界最强联赛,那英格兰队为什么就不行呢?《经济学人》上一篇文章[6]用数据分析告诉我们:那是因为英格兰的队员在联赛中都不是“角儿”— 最有创造性的传球和组织都是外援包办,轮不到他们。

这个关键数据是说英格兰队每隔22分钟才能制造一次带来射门的关键传球,这个成绩相当于英超中的埃佛顿队 — 而像阿森纳这样的顶级球队,这个数字是每隔14分钟一次。

你并不能从这个数据中得出英超应该限制外援的结论 — 只有天才才能带来充满想象力的传球,而英国就是不产天才又有什么办法呢?

作为一个只能隔岸观火的中国球迷,请允许我在本文最后呼吁,赶紧归化孔卡进中国国家队吧。

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[1] http://www.netimperative.com/2016/06/can-big-data-predict-euro-2016-winner/ Can big data predict Euro 2016 winner?
[2] http://www.mbe-intl.com/news/lighter-side FOOTBALL…vive la France! – 24 June 2016
[3] http://www.cnbc.com/2016/07/07/euro-2016-sap-and-german-football-team-worked-to-develop-big-data-analytics.html Athletes to analysts: How big data gave the German football team a leg up
Saheli Roy Choudhury | @sahelirc – Thursday, 7 Jul 2016
[4] http://www.nytimes.com/2016/06/15/upshot/euro-soccer-just-as-good-as-the-world-cup-if-not-better.html Euro Soccer: Just as Good as the World Cup, if Not Better By PETER EAVISJUNE 14, 2016
[5] http://fivethirtyeight.com/features/dear-lionel-messi-please-please-dont-quit-argentina/ Jun 29, 2016 Dear Lionel Messi, Please (Please!) Don’t Quit Argentina, By Benjamin Morris.
[6] http://www.economist.com/blogs/gametheory/2016/06/brexit-pitch The Achilles heel of English football, Jun 28th 2016, 17:26 by D.A.…

美军的软创新

(首发于《南方周末》,2016年5月12日)

每年夏天找各路名人到毕业典礼上演讲,已经成了中国高校的新时尚。哈工大请了一位刚刚在海外立下战功的解放军指挥官,他演讲的题目是特种部队的训练故事对即将步入职场的青年有什么启发。其内容新颖而发人深省,被追捧的热度直逼马云,被视为当年最好的演讲。

这个画面……当然没有真的发生。这其实是美国的事儿。2014年德克萨斯大学奥斯汀分校的毕业典礼请来了以前的校友,美国海军三栖特种部队(SEALs,一般叫海豹突击队)的一个军官,曾经参与指挥了击毙本·拉登的行动的William H. McRaven。他这篇演讲[1]的影响力将来可能并不亚于当初乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上做的那个“Stay Hungry, Stay Foolish”著名演讲。

我想说的是,此事值得解放军重视。一个军人到著名大学做毕业演讲,不是军队在向大学生学习,而是大学生在向军队学习!这是中国在毛泽东时代才有的事情。难道说现在在武器之外,军队里还有比大学还先进的思想吗?

对美军来说,真有。

毛泽东有句话说,武器是战争的重要因素,但不是决定因素,决定战争胜负的主要因素是人而不是物。以前我们爱说这句话既有真正的自信,也有点自我安慰的意思。真正的自信来自解放战争和抗美援朝,自我安慰则来自第一次海湾战争。当时中国多年不搞武器研发,被美军新一代强大的硬件震惊之下,场面话也只好多强调人的因素。

最近十几年中国军工科技爆发式增长,解放军装备水平上来了,连军服都跟美军越来越像,我们也越来越敢强调武器的重要性。“人的因素起决定性的作用”这句话现在似乎已经不怎么说了。

其实当时的说和现在的不说,背后都有一个隐含的假设:论船坚炮利我军可能不如外国列强,但是我军的软实力强。往大了说,我们有人民战争,得民心者得天下。往小了说,中国自古以来就擅长计谋,在战术上总不会吃亏吧?我们是一支用毛泽东思想武装的部队,我们默认设定解放军单兵素质强,思想认识好。如果装备落后的时候都能以弱胜强,装备平等的情况下必然更是战之能胜。

但我觉得这里面可能有一个误区。“毛泽东思想”之所以厉害,并不是因为它姓毛,而是因为它是从实战中总结出来的经验教训。可是过去几十年一直都在打仗的军队不是解放军,而是美军。

军队的组织、管理、训练方式,这些“人的因素”始终随着时代在变。美军对“人的因素”一直都在摸索和创新。武器的升级容易看到,“人的因素”的进步很难测量,我们有没有可能忽略了美军在这方面的“软”创新呢?

我想介绍一点美军在“人的因素”方面的探索。在我看来这些创新并非是美国特色,而是被现代战争逼出来的一套方法,值得所有军队借鉴。我甚至敢说如果毛泽东、朱德等人看到今日的美军,他们可能会认为美军继承和发扬了他们的思想 — 所以美国现在有个情况跟中国当年一样:老百姓在向军队学习。

这些在实战中检验过的新思想被广泛用于美国普通公司的组织和人员培养,就好像1965年徐寅生用毛泽东思想写了一篇《关于如何打乒乓球》一样。


1. 用极端环境培养人

McRaven讲了海豹突击队的训练给人的一些教训。

一个最简单的教训是,你每天早上起来,应该先整理自己的床铺,也就是叠被子。所以美军也叠被子 — 为什么要叠被子呢?他说把叠被子这件事办好,你就取得了一个小小的成就。如果每天以一个小小的成就开始的话,你就会养成一个习惯,激励你这一天去成就更多的事,培养这么一种成就感。

这有点鸡汤味道。不过如果一条鸡汤能被军事化地贯彻执行,它就不再是鸡汤了。

每个训练都可能有点精神意义。有时候士兵会因为一个非常小的错误而受到很大的惩罚。比如说衣着上有一点点不干净的地方,就可能面临一整天的体罚。其实这个不讲理的搞法主要不是为了让人学会衣装整洁,而是为了让他体会到生活是不公平的。McRaven说有时候你就是会遇到很不讲理的事,觉得不公平,但是你还是得继续前进。这是对性格的一种磨练。类似的例子还有没完成当天训练指标会被加练两个小时 — 搞这种惩罚就是为了把你整垮让你退出,结果那些经常被要求加练而没被整垮的士兵,都变得越来越强。

海豹突击队鼓励底层士兵创新和冒险。有个障碍滑行纪录很长时间无人能破,最后打破纪录的是一个士兵采用了头朝下的冒险下滑姿势。训练最后阶段要求士兵独自在深夜游过一片有鲨鱼的海域,还告诉他如果遇到鲨鱼,不能逃跑,不能表现出恐惧 — 你不动,鲨鱼可能自己就会游走,如果鲨鱼真的攻击你……你打它鼻子。安全,绝对不是训练官首要考虑的问题。

传统上我们认为美国人喜欢搞个人主义,但海豹突击队非常强调团队合作,比如搞小分队形式的皮划艇训练。它通过各种集体行动向士兵传递的理念就是你一定要跟队友配合。在特种训练这样必须一起拼命的残酷条件下,你的肤色、教育程度、家庭背景社会地位都不重要了,这是最能体现集体主义和人人平等的环境。

我们可以想见,一个刚毕业的大学生准备去社会上跟人竞争,虽然用不着拿生命冒险,但没准也能用上海豹突击队的这些教训。事实上,海豹突击队对美式成功学的贡献还包括管理学方面。2015年有本畅销书叫Extreme Ownership,两个作者Jocko Willink 和 Leif Babin以前都是海豹突击队军官,退役之后成立了一个公司,专门帮商业公司训练团队。这本书讲了很多团队管理之道,深受好评。书中一个有意思的论点是领导“拥有”其团队的所有错误和缺点 — 所以叫“ownership”,也就是说出了事他必须为团队背黑锅。

练兵先练心、讲团结讲平等、发挥基层士兵的创造性、要求干部以身作则,这些不正是解放军的传统吗?但是美军似乎比这些还多走了一步,那就是调动更大的“积极性”,给士兵更多的主动权 — 而且是逼着士兵学会自己做决定。

海军陆战队(Marines)自诩不是一般的部队,以最先到达战场,最后离开战场为荣,它特别强调士兵遇到情况得能自己拿主意。美军兵源素质一般,很多是社会上整天无所事事的小混混,但海军陆战队就有办法让这帮人学会控制局面。“服从命令听指挥”,不是这支部队全部的教条。

据Charles Duhigg在2016年的新书Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business中讲,海军陆战队有一个新兵训练项目是上级突然指派一个小队去打扫军营厨房,但是具体做什么和怎么做一律不告诉。新兵们根本没干过这个活儿,各种东西应该规整到哪里,大型洗碗机应该怎么用,干到什么程度才算干净,甚至去哪拿打扫工具,都不知道,只能自己看着办。等到小队摸索着把厨房打扫完毕,军官会出来点评他们在此过程中做出的各项决定。那些能突破性格局限去主动做决定的人受到特别的赞赏,比如一个平时害羞的小个子士兵就因为发现了番茄酱应该放哪里而被表扬。

新兵营最后一个训练科目是以小队为单位的三天连续行军,事先规定在任何情况下全队必须听到队长的语音指令才能行动。然而经过一段有毒区域时,小队被一套特殊器材限制必须步伐一致才能走路,需要队长的口令协调,可是人人都带着防毒面具,根本听不到队长的声音。结果小队自己改变规则,改为看着队长肩膀的抖动一致行动,违反了命令,最后反而受到赞赏。这个教训是在完全按照上级的安排已经不可能完成任务的时候,你必须自己接手控制,来决定怎么办。

海军陆战队新兵的工资很低,但他们对军队的认同感和工作满意度都非常高。士兵们并不认为服役是一种牺牲,反而认为是一种新生。


2. “刻意练习”式的实战训练

美军有个训练手段,叫做“after-action review(AAR,行动后点评)”。西点军校有人说,过去二十五年里,AAR已经彻底改变了整个陆军。

“行动后点评”的意思是说,不管是在训练结束之后,还是在真正的战斗之后,所有士兵和军官要一起讨论这次行动的得失。不看职位高低,每个人必须畅所欲言,比如说下级要直言不讳地给上级指出错误,告诉他哪个地方指挥错了。

这不就是即时反馈吗?这不就是最近十几年心理学流行的“刻意练习”概念吗?

对解放军来说,这个所谓AAR并没有多么高大上。解放军对此有几个听起来有点土的叫法:“想办法会”、“评伤亡会”、“评技术会”。早在1947年,朱德在《部队工作要走群众路线》一文中就说过,“每一个战役结束后,从组织一个班的战士检讨作战的优缺点,一直到全部队都来检讨战术,这就能大大地提高部队的战术水平。”

可是美军对这个“群众路线”,却是付出了重大的代价才学会的 — 而且美军把它发挥到了极致。

AAR最早起源于越南战争。第二次世界大战和朝鲜战争中美国空军优势都很强,空战交换比能达到5:1,甚至有时候甚至是10:1,也就是打掉对方五到十架飞机,自己才损失一架。可是在越南战争期间,美军的F-4明明比越军使用的米格-21性能好,可是交换比居然只有2.3:1。由于无法承受这样的损失,美军在优势的情况下居然被打怕了,干脆在1968年把空战停止了一整年。

在没有空战的这一年期间,海军想了一个新办法去训练飞行员,而空军并没有采用这个新办法。过去旧的训练方法是F-4飞行员对抗F-4飞行员,这两个飞行员的思路都是一样的,没有针对性,他们不知道米格飞行员怎么想。

而海军的这个新方法有三个原则。第一,一切动作和结果都要记录在案。第二,训练中的假想敌,蓝军,得有针对性,越真实越好,最好还要让蓝军比红军更厉害。第三,必须进行行动后点评。点评中每个动作都可能受到质疑:当时为什么要做这个动作,你在想什么,如果换个做法会怎么样。

结果一年后重新开始空战,海军的空战交换比从2.4提升到了12.5。空军坚持旧的训练法,他们的交换比从2.3降低到了2.0。从此之后,这个训练方法被向美国全军推广,陆军也开始学习,而且学得很好。现在美军各个训练营地采用最真实的方法模拟敌情,AAR得到了彻底的执行。海军最早使用AAR的训练基地还被拍了电影,这就是著名的Top Gun(《壮志凌云》)。

在2015年的新书 Humans Are Underrated 中,作者Geoff Colvin把美军这个AAR拔高到了“人与机器竞赛”这个哲学境界。

AAR这个刻意练习,练的并不仅仅是适应武器和战场环境,最关键的是适应对手和队友!你得学会判断对手在想什么,还要知道队友在想什么。这些都不是什么生硬的技战术,这是人的思维。

现在高科技的条件下,老兵的价值反而更高 — 一个战斗机飞行员如果经历过五、六次空战还没死,那他从此就战无不胜了,统计表明他得再赢50到100次才有可能被击落。也就是说,人在实战中提高的速度,远远高于武器研发的速度。这件事意义重大!机器横行的时代,人的价值到底在哪里?就在那些久经沙场的老兵的经验里。

所以战斗并不仅仅是武器对武器,归根结底是人与人之间的斗争。这不就是“人的因素”吗?美军用统计事实把毛泽东的论述给具体化了。


3. 向基层士兵放权

网上流传一篇据说是刘亚洲的文章,说在信息化的今天,美军的一个班长五分钟之内就可以呼叫到航空兵的火力突击,一个单兵两分钟内可以呼叫来地面的炮火支援,而且美军的统帅部能直接指挥到单兵。

这个所谓“信息化”,并不是说美军的通讯技术有什么了不起 — 难道别国军队就做不到让统帅部直接跟前方联系?这里面有一个更高级的哲学思想,那就是给基层士兵更大的自主权。

美军在伊拉克战争中有一个很深刻的教训。第二次海湾战初期美国打得势如破竹,把萨达姆也抓住了。可是后来在伊拉克驻扎期间,形势越来越差,可以说是陷入了人民战争的汪洋大海。常常是拉姆斯菲尔德制定一个什么计划,也在电脑里模拟了,地形什么的都对,让军队严格地按照剧本去执行,结果到现场一打起来发现情况完全就不是那么回事。

根本不存在完美的计划,打仗都是前线士兵摸着石头过河。有句格言说没有一个计划能够在第一次跟敌人接触之后还继续存在。所以打仗不能靠计划。

美军意识到单凭上级指挥官安排不行,必须由基层士兵根据前线情况临时决定怎么办,才能取得胜利。过去经典的决策方式,先有一个大局观,然后一层压一层执行,已经不好使了。后来士兵们在实战中总结经验,居然学会了跟伊拉克当地人发展关系,通过“密切联系群众”的方式对付人民战争。

美军这个思想转变,甚至惊动了哲学家。在2012年出版的Too Big to Know这本书里,普林斯顿大学哲学教授David Weinberger专门就此采访了西点军校研究组织和领导方式机构的负责人Anthony Burgess。一问发现不得了,这位负责人除了军事,居然还了解认知科学和教育方面的专业知识。他专门研究现代战争条件下军队的指挥和领导,最关心的是一个作战单位怎么在不可预计的环境中完成任务。

Burgess的新思想是,所谓领导力,不是来自作战单位中的某一个人,而是作战单位的一个整体属性。

什么是领导力?领导力就是这个队伍是否对任务保持忠诚,能不能在任何情况下坚持完成任务。领导力就是如果客观条件变了,队伍能不能找到新办法完成任务。领导力就是如果队伍里有人受伤失去战斗力,其他人能不能继续完成任务。领导力就是在完成任务之后能不能主动转换到新的作战目标。

在电影《集结号》中,解放军一个小分队受命一个几乎不可能的阻击任务,付出了几乎全体牺牲的代价,最后是在连长谷子地的坚持下把任务完成。而美军现在对领导力的要求则是,哪怕战斗一开始谷子地就牺牲了,剩下的士兵也能继续完成任务,而且他们每个人都相信这个任务可以完成。

这样的领导力,的确不是来自于某个优秀领导,只能分布在整个作战单位之中。

这不就是解放军打仗之前先让士兵开个诸葛亮会吗?美军把这点推向了极致,士兵不但可以事先提建议,而且在作战过程中也有决策权,每个人都要发挥自己的组织力,权力分布在团队之中,搞成了团队决策。

我们可以想想这对公司意味着什么。分权,让第一线人员自主决定怎么办,最大的好处就是能对新局面做出迅速反应。这个去中心化[2],恰恰是现在公司管理学说上最流行的一个趋势,而几乎每一本讲去中心化管理方式的书,都要拿美军做个案例。


4. 军人应该是什么人?

我是个军事外行,对中美两军的了解都是来自纸上。单就纸面所知而言,美军这些软创新,尤其是这些创新对民间的影响,可能值得解放军借鉴。

如果你带着“解放军的实力到底有多强”这个问题读,《解放军报》是个很有意思的报纸。一般老百姓心目中的解放军还是抗洪抢险坚守边关的悲壮形象,地方记者一上军队报道就喜欢找感动点,可是你看看《解放军报》,现在的解放军其实充满实战气氛。

航空兵在复杂环境中挑战飞行员的生理和心理极限,搞“常态化极限练兵”;仿真训练系统能模拟信息化条件下的各种作战环境;教官会因为演习中的实战化课题争得面红耳赤;军校学员能搞武器技术创新;连乌鲁木齐民族干部学院这样的非主力院校都有野外环境下的实战化课目。

但我阅读这些报道,感觉跟美军对比还是缺少了一点东西。一个是真实感。我们一切都是模拟,没有遭遇过真正的敌人,没有为错误付出过重大伤亡甚至战斗失败的代价。那么到底应该往哪个方向变,恐怕就只有皆大欢喜的升级,没有被逼出来的带着切肤之痛的改革。另一方面,军队创新对社会的影响力,也不如美军。

《士兵突击》感动了很多人,但我们从当代解放军身上看到的更多的是牺牲精神和意志品质之类的东西。你也许能把感动变成动力,但是感动不能变成能力。

美军的世俗形象比解放军差远了,全世界媒体都喜欢报道它的各种劣迹,比如虐待战俘、性骚扰、在日本强奸妇女之类。给人的印象就是你无非是武器厉害,你“人的因素”不行。而事实上,美军的确不是一支把自己的事迹写进晚会让观众感动的军队,但这是一支把自己的教训写进MBA教材让商界精英学习的军队。

海豹突击队的训练,给人最大的启发不是牺牲精神,而是具体的训练技术。一点点地积累成就感、对不公平保持平常心、团队的平等合作、领导人的责任感,这些都是非常有用的竞争能力,练成这些能力靠的是可模仿、可操作的训练手段,而不是感动。

美国商界要向军队学习,因为军队的经验是来自于 — 不是比喻的 — 战场。公司的管理无非影响到赚不赚钱,军队的管理却直接决定了生死存亡。战争,是最极端的竞争环境,军队必须是最有力量和最有创新精神的队伍。美军可能是全世界最愿意研究人类组织方式的机构,比任何商学院都重视管理学。

这样一个结果就是各大公司很喜欢招退伍军官来担任管理职位。资深项目经理这个工作就很适合军人,一个指挥官能把年轻士兵组织起来完成复杂任务,就带领一个工程师团队把活干好。再比如有个年薪中位数超过16万美元的职位叫做Chief Information Officer(CIO,首席信息官),负责大公司内部的信息流,也经常让退伍军官做[3]。军队里信息交流是比直接作战更重要的事情,军人干这个事情当然得心应手。

军人,应该是励志的榜样,而不仅仅是感动的对象。特别能吃苦,特别能牺牲,这些品质当然好,但是这样的人不见得能成为年轻人的榜样。如果你特别能战斗、特别能把事办成、特别能调动一切手段去取得胜利,这样的能力更有吸引力。如果一个军人是在极端环境下把敌人打死自己活着回来的,我们看到他应该肃然起敬,而不应该泪流满面。

长久的和平,根本不用打仗,当然是最好的。但是从另一方面说,拥有一支经常打仗,善于总结作战经验,而且愿意把经验分享给社会的军队,似乎也不错。

尤其是如果这些仗都是在国外打的话。

———
[1] University of Texas at Austin 2014 Commencement Address – Admiral William H. McRaven 视频在 https://www.youtube.com/watch?v=pxBQLFLei70
[2] 我在《智识分子:做个复杂的现代人》一书中对去中心化的组织方式有更详细的介绍。
[3] CNN:5 highest paying jobs for military vets by Mark Fahey, March 16, 2015 http://money.cnn.com/2015/03/16/pf/military-jobs/…

想要提高效率,就得不公平

(首发于《罗辑思维》,2016年4月19日)

假设让你来模拟上帝,给世界上所有人分配财富。你必须按照什么原则分配,才会得到一个与真实世界差不多的结果呢?

首先你不可能均匀分配,否则世界上就不会有穷人和富人的区别。你可能会考虑随心情分配,今天看到这个人心肠好就给她多分点儿,明天看到那个人太可怜再给他多分点儿。但谁都能找到个需要钱的理由对吧?或者你干脆搞随机分配,让世人完全凭运气获得财富。可是这样也不对。根据统计学,如果你是随机分配的话,那么人群的财富应该是个正态分布,就好像身高和智商一样,人与人之间有差异,但是特别高和特别聪明的人是极少的。这很容易理解,如果抽奖结果完全随机,一个人不可能反复中头奖。

可是财富不是这样,非常有钱的人有很多,人与人财富的差异要比身高的差异大得多。身高是正态分布,财富却是幂率(power law)分布。


1. 幂率


(图中横坐标代表每个人的财富,纵坐标代表有这么多财富的人数。两种分布最大的差异在于横轴上距离原点很远处:在财富特别高的地方,幂律分布预言的个体个数,比正态分布要多很多。)

世界上最高的人的身高,并不会比世界上最矮的人高10倍,但世界上却有很多千万富翁和亿万富翁。我记得有统计说千万富翁的人数大约是百万富翁人数的六分之一,而亿万富翁的人数又是千万富翁的六分之一。这就是幂率分布的特点,整个是一个分形结构:百万富翁看千万富翁,就如同千万富翁看亿万富翁。

要怎么分配,才能得到这样的效果?

答案是看谁钱多就给谁多分一点。
等到他的钱更多了,你就再给他分更多。

这当然就是所谓马太效应 — “凡有的,还要加给他,叫他有余”!现实世界中富人财富增长的秘密正是如此:更有钱是因为已经很有钱。真正让人进入富豪排行榜的不是按小时计费的高工资,而是投资创办企业。越是有钱的人,越容易在投资中赚到更多的钱,这是一个正反馈过程。从一万赚到十万很难,而从一亿赚到一亿零十万则根本就不算赚钱。

幂律分布,最早是在1897年被经济学家维弗雷多·帕累托发现,他正是在考察人群财富的时候发现的这个分布。他认为之所以会有这样的分布,是正反馈造成的,越有钱的人越容易赚钱。

现实世界中有很多东西是幂率分布的:公司的大小、城市的大小、病毒感染的人群、商品畅销程度……甚至有些自然现象也是如此:地震强度、油田大小,等等。

幂率分布到底是什么原因造成的?我看了很多文献,可以说现在没有一个统一的理论,正反馈过程只是其中一个可能的原因[1]。但我们更关心的是,这种分布意味着什么?

它意味着这个世界非常不均匀!

1%的美国人拥有美国34%的财富。Netflix一家公司的在线视频服务占据了美国晚上35%以上的网络下行带宽。1726到1800年间发表的全部数学和力学论文中的三分之一,是莱昂哈德·欧拉一个人写的。

时至今日,科学研究已经不怎么讲英雄主义的时代,大多数重要科学发现也是由少数精英科学家做出,85%的科学论文从来没被引用过[2],只有1%的论文在发表后一年内能被引用5次以上。很多人号称给维基百科和自由软件做过贡献,但大多数页面,大多数代码,是极少数人完成的 — 一半以上维基百科的编辑行为是0.7%的用户(大约五百多人)做的[3]。Kinlde用户读书时可以高亮自己喜欢的句子,亚马逊统计,所有图书中前100名被高亮最多的句子中,苏珊·柯林斯的《饥饿游戏》占了29句[4]。

如果你觉得世界很均匀,那只不过因为你看见的尺度太小。我小时候第一次坐火车离开哈尔滨感觉很激动,特意准备了一个笔记本想写点日记。结果我的笔记本上只写了一句话:原来中国大部分土地是田野,城市只不过是田野中的孤岛特例啊!

其实中国也是个特例,有人希望下辈子不要生在中国,但中国在世界上已经很不错了,随机生的话可能结局差很多。地球上大部分面积是海洋,陆地是个特例。放眼宇宙,能有这么一个适合生存的地球更可能是绝无仅有的特例。如果你知道暗物质和暗能量,那由可见物质构成的这一切东西,又是个极少数……

世界上绝大多数人和事都是平庸的,而且最好的东西还都挤在一起。

有了这个正确的世界观,我们才能有正确的方法论。这个方法论就是既然世界这么不均匀,我们就不应该“公平”对待世界上的各种东西。


2. 80/20 做事法

学术上的叫法是幂律分布,民间的叫法是“80/20法则”。这个名词可能来自IBM公司。1963年,IBM发现,用户在一台计算机上80%的时间,是在使用其20%的功能[5]。这跟我们现在的经验很吻合:买个什么花哨的电器,时间长了就知道其中大多数功能根本用不上。

所以IBM的做法就是立即重写操作系统,让那20%的核心功能更好用。

这就是80/20做事法的关键:重点照顾好那20%。

比如一个公司80%的利润可能是来自20%的客户。只要服务好这些客户,你们公司的利润就基本解决了。而对这其中一个具体客户来说,把他要求的占20%的最重要的工作做好,就已经得到了他80%的满意度。

所以最好的策略不是把所有客户都当成上帝平均用力,而是把主要精力放在伺候好20%的客户 — 然后服务这些客户的时候,又要服务好20%最关键的需求。

不同场合的数值当然不一样。也可能是90%对10%,也可能是70%对30,但这个思想是一样的。

投资也是这样。如果有两个投资方向,A方向投入100块钱能够赚120块钱,B方向投入100块钱能赚200块钱。如果你手里有200块钱,要怎么分配呢?当然是应该把钱都投到B方向上去。我们应该在最可能的方向上集中投资,而不是在每个方向上都投。大公司在很多方向上投资,是为了分散风险。但是对个体来说,手里只有这么一点钱,到处都投的话还不如直接存银行拿利息,应该重点研究一两个方向,在有充分把握的时候才去投资。巴菲特说我这辈子挣得绝大多数钱,都是来自少于十个决定。

做事最关键的战略,就是做好最关键的。

不管是当初做 Mac 还是现在做 iPad,乔布斯的做法一贯都是首先用一个小的精英团队秘密开发核心功能[6]。选拔年轻的天才,激励他们每周工作90个小时,只专注于最关键的部分,把细节留给将来让大团队去慢慢补充。

iPhone出来一鸣惊人,但是连最起码的复制粘贴功能都不给,而iPad一出来居然不支持多任务工作。也许市场上的每一个智能手机都有复制粘贴功能,每一台电脑都能多任务,可它们全都没法跟苹果的产品相提并论 — 因为iPhone和iPad上能做其他所有产品都做不到的事。乔布斯不追求大而全,而是先把最有核心竞争力的东西做出来,因为他知道这才是消费者最关心的东西。

数年前我在某国家实验室当博士后,研究中遇到一个小问题,问老板是否需要花时间专门搞一下。老板给我回复了一句霸气的话:让别人去关心这种没意思的现象吧,我们要专注于有意思的大问题!那是我科研生涯中特别愉快的时刻之一。

所以我很反感的一句话是“××无小事”。事情当然有大小之分,无小事就是无大事。

质量控制无小事吗?80/20法则最早的应用之一,就是质量控制。1950年代,美国一个电气工程师和一个统计学家发现造成产品质量问题的来源,总是集中在少数几个地方。于是他们先把所有可能出问题的地方都列出来,然后按照重要性进行排位,优先解决最容易出问题的。结果解决了第一个,就已经排除了很多质量毛病。然后有多余精力,再去解决第二个。按优先级处理,结果事半功倍。这个方法影响深远流传至今,这就是《朱兰质量手册》。反过来说那些对所有出错可能都平等对待的公司,反而什么都没解决好,产品质量远远不行。

所以说效率的关键就在于不公平。

人与人当然应该平等,看人下菜碟非常不好,可是我们直觉经常要求对“事”也平等对待,我们倾向于把资源均匀分配,那就不对了。要想把工作做好,就必须学会“不平等对待”。

怎么在个人生活中实践80/20法则?


3. 极简主义

有一个给要做的事情分类的著名方法。按照事情的重要程度和紧急程度分四类:重要而紧急,重要而不紧急,不重要而紧急,不重要也不紧急。一般人的想法都是要先做重要而紧急的事,最后做不重要也不紧急的事。

80/20法则告诉我们应该怎么做事呢?应该追求只做“重要而不紧急”的事!

这就是现在很多人谈论的所谓“极简主义”的生活哲学。整天被一些所谓紧急的小事推着走,疲于奔命,这种生活最没效率。一个忙于琐事的CEO不会对公司长远发展有什么洞见,一个被老板支来支去的员工干不了什么大事,一个永远准备下一次考试的学生成不了什么大器。

要事优先,尽量只做最重要的事,少干或者不干那些不重要的事,才是出类拔萃的关键。

要事优先,第一你得有自由意志,知道自己有选择的权力,不能别人让你做什么就做什么,强调主动性。第二你得学会判断哪些重要哪些不重要。第三你还得有勇气有能力拒绝自己不想干的事,敢跟人说“不”。

比如读新闻,你可能觉得这个也重要,那个也必读,订阅了一大堆公众号,在微博上关注一大堆人,每天被江湖风云牵着走,实际上大都是没有用的。你应该有所侧重,勇于删除和忽略不重要的信息。正确做法是以我为主,变被动为主动,在一段时间内对某一方面的内容下功夫研究透彻。

现代社会中出现很多完美主义者,其实都是不懂轻重缓急的个人评价焦虑症患者。他们关注各种细节,经常能指出别人的小错误。比如给他们看个PPT,他们很容易注意到上面有没有标点错误,却不知道你说的大局是什么。这其实是特别浪费时间的性格。

衣着无比整洁,东西摆放井井有条,对什么事情都有记录存档,这样的作风并不值得学习,这种人设定了错误的优先级。达到这样的状态要花费很多时间去整理生活,这些时间完全可以用来做些更有意思的事。如果你从未错过航班,你在机场浪费了太多时间。如果你从未丢过东西,你在整理上浪费了太多时间。如果你从未做错事,你做的事不够大。

最近看新闻,有个北大毕业的“虎妈”,为自己九岁的孩子制定了一个很强硬的作息时间表,一天有18个小时在学习,内容包括跆拳道、游泳、钢琴、拉丁舞、英语、围棋、奥数、古文、练字,以及新闻联播。网上对她的批评意见,都说学习的时间太长,没有玩和休息的时间。我认为这些批评没有说到重点,重点并不在于时间长,时间长的本质是什么都想要。

人的精力有限,什么都想要是不可能的。如果真想培养人才,“全面”发展其实是一个错误的思想,天赋树不能乱点。极简主义要求我们培养核心的竞争力,在他喜欢的东西上加大力度。用20%的时间就可能实现这个小孩80%的功能,剩下80%的时间几乎都是浪费,还不如让他去玩。

玩很重要。极简主义的核心思想就是把最关键的事情做好,省出来时间去玩。这也符合特勒布在《反脆弱》一书说的“杠铃原则”:做事要注重两端不管中间 — 我要么做最难的事,要么玩或者什么都不做。

我没时间做简单的事。

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[1] 这里有个讨论 http://ethanfosse.blogspot.com/2012/03/zipfs-law-unzipped.html
[2] 这个数据来自Becoming a Successful Scientist: Strategic Thinking for Scientific Discovery一书,作者Craig Loehle。更新的数据并没有这么离谱,但也很离谱:http://blogs.lse.ac.uk/impactofsocialsciences/2014/04/23/academic-papers-citation-rates-remler/
[3] http://www.businessinsider.com/2009/1/who-the-hell-writes-wikipedia-anyway
[4] http://www.solidot.org/story?sid=28767
[5] 这个典故来自The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less 一书,作者 Richard Koch。
[6] 这个故事来自苹果公司第66号雇员,软件设计师Bruce Tognazzini http://www.asktog.com/columns/082iPad&Mac.html…